走出“大蒜魔咒”

　　儿时猜过一则谜语。谜面是：兄弟六七个，围着柱子过；长大分了家，衣服全撕破。谜底是：大蒜。

　　猜这则谜语时少不更事，只是觉得好玩儿，形象。成人时才悟出，其实人有时候也和这大蒜一样……不是吗？

　　以民营企业为例，创业初期，大都是兄弟几人“揭竿而起”。在最初的岁月里，出差同挤硬板，住宿共打地铺，渴了一碗凉水，饿了一口冷饭，但却毫无怨言，紧紧围绕着“柱子”――共同的奋斗目标而不懈地努力。然而，当企业渡过生存期，公司和个人家底逐渐殷实之后，当年共苦的兄弟，却通常难以继续同甘。于是，在矛盾、猜忌与争吵后，最终“撕破衣服”分崩离析，甚至反目成仇。结果，本应成为“万吨轮”的企业被拆分成若干个“小舢板”，在市场经济的海洋中，不仅各自要经受着狂风暴雨的冲击，还要提防着当年创业兄弟的偷袭。

　　中国的大企业本来就很少，即便不多的领头羊在跨国公司面前，也大多只能算是中小企业。与跨国公司相比，我们原本竞争能力就很弱，再分散成若干个游击队，注定更加不堪一击。因此，解析创业团队之树如何长青，关系着民营企业的未来前途，也关系着中国企业在国际间的地位。

　　幸好此时，广东联邦家私与辽宁禾丰牧业两个典型案例进入了本刊的视野。它们分别有着20年和10年的创业经历，如出一辙的是，团队成员依然如创业之初一般同舟共济，保持着创业之初的坦诚、率真、信任和依赖。

　　它们何以能让创业之树常青？他们的理念与足迹能否为更多的民营企业所借鉴？中国的民营企业何时能够走出“大蒜魔咒”？□

　　　　主题故事

　　联邦家私:20年不散的宴席

　　2004年，许多著名的中国公司踏上了创业20周年的新台阶。奇怪的是到目前为止，还很少有中国公司打算为20周年――这个极具纪念意义的日子做一番惊天动地的庆典。海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰、德力西……几乎不约而同选择了相对低调地面对20年生辰。

　　更多的思考、更多的沉着、更多的理性与更多的执着，20年的中国公司就这样被丰富了、充实了。当然，它们也有了更多的困惑与迷茫、更多的期盼与追求，它们的当家人张瑞敏、柳传志、王石、段永基、南存辉、胡成中……已经成为中国公司集群中的领跑者。

　　10月28日，广东南海联邦家私集团也悄悄迎来了20年的庆典。20年的时间可以证明许多被称之为梦想的东西，联邦就这样用它当初的“小作坊”制造着它在中国家具行业中的成功史。与张瑞敏、柳传志们相比，联邦的杜泽桦少了许多中国式的光环，但相对于平均寿命不过2.9年的中国民营企业，20年的联邦又多了一层企业“物种”进化的标本意义：清晰、透明、完整而新鲜，甚至连当初创业时的6个股东仍原汁原味地保留着……

　　我们有更多的理由可以惊讶：20年的联邦为什么在壮大中没有分裂？20年的联邦6位股东为什么在成长中没有走散？

　　一个英明的领袖？一支铁打的团队？一个好的产品？一套健全的制度加上优秀的企业文化？……如果允许假设的话，我们也许可以像打开信封一样去揭开联邦的谜底。

　　我们走近了杜泽桦，不仅仅是一次握手、一次面谈。

　　“这些要素都很需要。但更重要的是，把这些要素做出来后，又如何去整合它们？在先与后、轻与重、缓与急、成本和效益之间，如何去平衡和取舍？而这些过程又都需要兼顾人性规律、市场规律，甚至是自然规律。”对于我们的假设，杜泽桦一开始就似乎投了保留票。

　　20年的联邦，20年的信任，20年的合作，20年的创新，才有了20年的收获。昔日的小作坊才有了今天。

　　创业：目标一致

　　1984年10月28日，联邦集团前身广东南海盐步联邦家具厂成立。王润林、何友志、杜泽荣、陈国恩――这四个小时候就在一起玩的朋友聚在一起，他们要干一番事业。小小的家具厂让这几个朋友走得更近了，不过，他们之间的关系还是发生了一些变化，朋友之外多了一层股东关系。

　　但他们还是习惯性地相互称“昌哥”、“恩哥”……四个人没有什么背景，都很穷。王润林学过设计，何友志做过藤椅师傅，杜泽荣在建筑公司干过打桩……四个普通人办了一个普通的家具厂，却起了一个洋气名字――联邦。然而，四个农民出身的人还是不知道企业怎么办。仅仅几个月后，联邦就出现危机――销路不畅，产品积压，还欠了银行近10万元的贷款。

　　于是，另一个被他们称作“桦哥”的儿时玩伴儿――杜泽桦被他们请出山来。那时的杜泽桦担任着一家藤器厂厂长，是当时广州荔湾区最年轻的厂长，参加过中国第一期厂长经理培训班，正是意气风发之时。杜泽桦成为联邦的“老大”不久，企业便摆脱了困境，初现生机。随后，同样有着藤器厂工作背景的另一玩伴儿――郭泳昌也毅然加盟。

　　联邦的六人组合，用杜泽桦自己的评价：朴素、简单、正派，没有野心，没有排斥，在性格上互补，为了生计走到了一起。儿时的友谊和成人后的相互信任，是这支团队合作的纽带。

　　然而，一个总裁加五个副总裁，这样的团队能持续多久？

　　规则：统一价值

　　“联邦的其他股东都是有股金投入的，惟独我没有投一分钱，他们还是邀我加盟。那时是没有什么技术入股概念的，完全是‘信’的作用。”

　　杜泽桦认为，“信”有多重含义。

　　一是指相信、信赖。

　　二是指“人言”为“信”，要讲诚信、讲信用。作为从小一起长大、知根知底的六个玩伴，这两点彼此是可以做到的。

　　三是指威信。在加盟之前，杜泽桦坚持：联邦命令要单一，任何人不能以个人意志用事。在联邦公众利益面前，任何个人的利益或委屈都要让路。这个规矩是杜泽桦为自己，也为联邦定下的。杜泽桦认为：办企业与行军打仗一个道理，只有命令单一了，这个仗才能打胜。

　　既有彼此掏心的信赖，又有有诺必践的诚信，同时又能自觉形成权威中心，联邦第一道情意“箍”算是上紧了。

　　第二道“箍”是制度。无规矩难以成方圆。尽管当时还没有“公司法”，联邦还是仿效西方的股份制制定了联邦的公司章程。经过几次小调整之后，达成了六个股东的股份基本平均的君子协定，避免了产权不清的陷阱。但为了避免群龙无首的另一个陷阱，又规定股东会表决时，杜泽桦拥有两票，其他一人一票。这样也保证了公司决策层在投票时相左的意见不会票数相等。此后，六个人的朋友关系和股东关系更加水Ru交融，联邦的制度在悄悄凝聚着团队。

　　处理好分配关系，是经营一个团队的关键，杜泽桦认为分配包括：责任、权力、名誉、地位、金钱与物质。如果分配制度不成熟，企业的向心力将大打折扣。而在这个环节上，杜泽桦强调：无论是公司的人力资源组织架构，还是岗位权限表，重点是实行责、权、利的高度对等。

　　在分配利益关系图谱中，联邦坚持了先顾客、后员工、最后股东的秩序，这样就有联邦分配三原则：第一，当企业的利润微薄时，先保证经营者的利益，风险由投资者承担；第二，在公司推行资产经营责任制，使经营者的收益与可量化的经济指标挂钩；第三，实行年薪制。杜泽桦进行分配平衡的一个手法是，从每个部门的收益中拿出20%由集团的最高决策层作面上的平衡，根据完成考核的情况进行分配。这样管理层就既有压力，又能得到相对更公平合理的利益分配。

　　分配原则实际上也是联邦给管理层上紧了第二条“铁箍”。联邦大部分的收益都用于公司的发展了，真正分配给股东的钱很少。

　　联邦办公室主任黄升平告诉记者：“20年来，桦哥没有打过一次高尔夫球，虽然球场距离公司才半个小时左右的路程。”

　　“你乱花一分钱，别人可以帮你乱花一块钱。”杜泽桦说，“所以不只我，联邦的所有股东没有一个人去打过高尔夫，这也影响了后来的经理人队伍。”

　　杜泽桦认为联邦股东层还是保留了更多当农民时的朴素、节俭，没有得意忘形。

　　管理层的第一条箍上紧之后，第二条箍上紧就容易了。“现在联邦员工的薪水与外资企业相比，处于中等偏上的水平。”杜泽桦说，“2001年联邦出现第一次亏损的时候，员工工资都没有降，要降也是最高管理层先降。”

　　参观联邦最初的办公楼时，有15年工龄的谭师傅当了我们的向导，一般人已经找不到那所不起眼的小楼了。在联邦里，谭师傅也有了一些特权：可以直接约见总裁，子女优先安排在联邦就业，非重大违规失误不受解雇……像他这样的特权员工(10年工龄以上)，联邦有几百人。

　　阵痛：股东给经理人打工

　　“严格来说，企业管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜泽桦对这句话深有感触，“制度是死的，人是活的。更多的时候，企业碰到问题，最后的解决往往是某一阶段感悟的结果。”杜泽桦没有进一步解释感悟的内涵。这里多少有些说不清楚的成分。

　　联邦在创业初期，股东、厂长、工人、业务员，几种身份一体化，大家努力工作就是。创业期的真挚友情、事业的信念，年轻的活力，形成了联邦早期文化中的分享、信任、合作元素相结合，形成了强大的合力与张力。这种带有某种朴素、简单思想的联邦文化对联邦团队的稳固起了很大的预警与缓冲作用。

　　然而，随着联邦的快速发展，股东担任的管理职务、能力与水平力不从心，联邦股东身份与高级经理人身份同时兼任的核心体制受到挑战。这时，职业经理人进入联邦高管层，联邦面临中国民营企业共同的挑战性问题――股东给经理人打工！

　　友谊、制度、文化，这时候说什么也没有用了，除非股东自己接受了这个观念。

　　杜泽桦说：“这是联邦的大事，必须股东会通过。这是铁的制度，碰不得。”

　　1992年，武汉市家具工业总公司的总经理石松加盟联邦，成为集团市场部总经理，股东何友志任副总经理。拉开了联邦“股东为员工打工”和“管理老板”改革历程的帷幕。

　　1999年，绩效考核时，股东郭泳昌负责的装饰工程部亏损，工资只拿了80%，奖金分文皆无。看到别的副总能拿到几十万元的奖金，郭还是有些情绪，不服气，先找联邦常务副总王润林，没有谈拢，最后找到杜泽桦。

　　“你先回去休息一个星期，想通了再来找我。”杜泽桦没有让步。一个星期后，郭想通了，让出了总经理的位置。

　　到2004年时，联邦已经有四个主要单位的总经理为职业经理人，有四位联邦的股东成为经理人的下属。而在联邦七人组成的董事会中，六名原始股东只有四位还是董事会成员，另外三名董事则是后来招聘进来的专业人员，而且都是外地人。

　　这场革命最终形成了联邦的所有权与经营权分离，原始的股份制嬗变为现代企业制度。

　　这个过程多多少少还是有些挑战，因而更多的中国民营企业仍在这个问题上徘徊不前。

　　“联邦六个原始股东股份差不多，你不担心其他五个股东会‘政变’吗？”

　　杜泽桦看了看记者，笑了笑：“我怎么从来没有想这个问题！”

　　不过，杜对自己还是十分自信：“他们为什么要‘政变’呢？我对联邦太熟悉了。除非我杜泽桦变了。如果我用1/3的时间来经营自己的私事，那联邦就真的不需要我了。”

　　成功：加重团队合作的砝码

　　20年的发展，联邦团队经历着自我完善，另一方面来自市场的力量也在时时考验着这支团队的稳定。更多的时候，杜泽桦一步一步变行政领导为市场领导，让市场来判断对与错、是与非。

　　联邦从一个简陋的家具小作坊开始，很快由制造藤椅转向主流的木制家具。

　　1986年，联邦举办的“90年代家私展望”首开行业大规模展览的先河，引发市场轰动效应；1990年联邦家私设计展与广东电视台等5家媒体合作举办，这也创造了联邦客户120天排队购货的纪录。联邦“产品设计领先-市场造浪-批量生产”的商业模式让联邦斩获颇丰。品牌形象得到提升。

　　同时，以联邦品牌为依托的加盟连锁店也得以发展，联邦在商业领域一路高歌。

　　联邦的成功加重了联邦团队合作的砝码，而市场的竞争又在频频制造难题。

　　1999年，杜泽桦迎来了一次来自股东层强烈的挑战。随着家具市场产品竞争越来越走向于雷同，联邦当初引领市场的势头开始减弱。

　　“蚂蚁多了，大象也要寻找自己的活法。”杜泽桦建议投资6000万在广州时代广场建“联邦家居广场”，尝试着一种新的经营业态，让联邦从众多的家居店里脱颖而出。这个建议，初期矛盾不大，在快要拍板定案时，股东意见出现分歧。甚至有人说：“这件事情办成了，杜泽桦都可以当市长了。”股东的分歧甚至影响了银行的贷款，时间拖了下来。这次杜泽桦的耐心得到了释放，他埋头做了三个方案：将3年之内联邦可能遇到的风险详细列出，什么时候亏损，每一年亏损多少，联邦能承受的范围，把联邦可能会碰到的风险计算得清清楚楚，从预算上将联邦的风险降到最低。最终股东会全票通过。

　　“联邦有时与理发店相似，老板是操作型的。”这是杜泽桦内心的感触。寸土寸金的时代广场与联邦家私的品质联系在了一起，联邦的品牌效应得到释放，在广州家具中，联邦已经成为行业标杆。现在，联邦家居广场每个月的销售都会超过500万元，高峰时达近千万元。

　　2001年，联邦遇到了创业以来第一次亏损。这次亏损震动了已经习惯于领跑感觉的联邦。表面看来这次亏损与具体的一些经营措施相关。但其背后是多年以来累积的“大企业病”危机。

　　“再亏损，我自己下台！”杜泽桦背水一战。以他为首的决策团队，深潜企业一线，对联邦的销售和制造组织进行扁平化改造，调整联邦的运营架构，使联邦重新回到高速增长的轨道，联邦处于其历史上经营业绩最为良好的时期。

　　市场的成功一方面稳固着联邦团队，但各种诱惑还是时时盯着可能出现的裂缝。联邦股东层还是一度出现小裂痕，但个别离开的股东很快又回到联邦。是什么东西修复了联邦团队出现的裂缝呢？是昔日的友谊、文化的吸引、制度的宽容，还是市场的压力？杜泽桦不愿多谈。20年的企业怎么可能会没有曲折呢？

　　裂变：为了更长久的合作

　　2004年10月28日，联邦迎来了20周年的庆典。而联邦发展史上的“二次变革”已经拉开大幕。2004年9月6日，联邦与深圳一家咨询公司签定协议，着手计划联邦组织架构的重新调整。

　　杜泽桦说：“联邦的组织架构还是针对2001年亏损时搭建的垂直结构，现在这种架构已经不适应市场的需要。”

　　新的联邦集团将成立产品创新中心、营销中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11个业务部门。在杜泽桦的计划里，集团公司以品牌、资本为纽带，各个业务部门将独立经营核算，更多的经理人将变为企业家，这意味着以联邦名义又将产生新的股东阶层，而这一次联邦充当了大股东。

　　20年精诚合作的联邦团队将开始产生裂变。“联邦20年的发展，股东没有分开，这并不意味着为了合作而合作；现在要产生裂变，也不是为了分开而分开，而是为了更长久的合作而裂变。”

　　在运动中合作，并非为了合作而合作，或许正是联邦团队20年精诚合作的理由

　　主题故事

　　禾丰牧业：10年理想与10年约法

　　这次不用再犹豫了，也没有了犹豫。拖着大大小小行李箱的金卫东，像归国华侨一样出现在沈阳桃仙机场，开着一辆破旧小货车的张铁生早在这儿等候了。

　　几天前，金卫东还是一家跨国公司中国东北地区高级总裁，享受着5000美元的月薪和专车……这一切已成过去，创业让金卫东比任何时候都要冷静、从容。

　　“出来干吧！我们等你的号召！”

　　1995年4月1日，金卫东接到了王凤久的电话。这个念头在金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛的脑海里已经酝酿了6年。

　　最终他们还是放弃了外企的优厚待遇，毅然决定借钱创办禾丰牧业。外界给禾丰下了两个预言：第一，禾丰这个公司肯定能成功；第二，禾丰这个公司不会长久成功……

　　9年过去了。

　　2004年的禾丰牧业已经是东北第一饲料生产基地，在全国有22家分公司，拥有净资产1.3亿元，年销售额达到15亿元。

　　但七名创业者依旧像当初一样相互笑骂、相互调侃、相互支持、情同手足，他们分担着创业的痛苦，同时也享受着收获的乐趣……     “白手”创业团队

　　禾丰的七人团队创造了又一个白手起家的经典故事，而他们每个人又都是故事的主角。

　　七个人中，张铁生年龄最长，金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛 　    较为年轻其中，一个博士、四个硕士、两个大学生，六人都在跨国公司做过，从事管理工作和技术工作。当时平均年龄30多一点。共同的知识背景与共同的工作经历，让这支团队有共同的相似性，亦有着不同专业、不同经验的互补性。

　　禾丰董事长金卫东这样评价禾丰团队：“这样的结构容易在团队中形成民主的气氛。大家相互间有坦率地争吵，保证了团队的平衡。团队的平衡就像人体一样，感冒是必要的。不争吵的团队，迟早会分道扬镳；或者根本就不是团队，只是一个团伙。”

　　禾丰的一位副总私下里对记者说：“金总是一个很有号召力的人。”

　　早在大学时代，金就已经是学生会主席了，进入跨国公司后，很快就步入高层。他的职位是一起创业的几个人中最高的，自然而然地成了禾丰的核心人物。

　　这一点，金卫东非常庆幸：“我们的信任是在打工的时候形成的，也形成了相互间的差别，这些都是借助别人的舞台磨合的。这也使得禾丰创业团队从一开始就有了稳定的基础。”

　　禾丰是个苦孩子

　　1995年，在沈阳刚刚创业的禾丰就遭遇了跨国公司的“围剿”。禾丰被认为是将来对跨国公司市场破坏力最大的中国饲料企业，理由是这几个创业者放弃的太多了。

　　跨国公司召集销售人员开会，在东北地区采取了特殊政策，想采用低价手段将新生的禾丰扼杀在摇篮中。

　　然而，禾丰遇到的远不仅是这些。金卫东说：“由于政府有关部门的效率低下。禾丰申办的手续迟迟没有办完，但用户要产品，企业要生存！结果，没有生产许可证的禾丰产品变成了‘假冒’……而竞争对手就把信息透露给监管部门，结果要给予出售产品20倍的处罚。而禾丰没钱，监管部门就要封厂房。”

　　那一次，金卫东急了，甚至动了粗口。“如果不办企业，我们七个人日子过得都很滋润，但我们是中国人，我们的目标就是要打破外国企业的垄断，让民族饲料工业发展起来！如果沈阳办不下去，我们去吉林、黑龙江、广东……如果全中国都容不下禾丰，我们心甘情愿回家！”

　　本来一脸怒气的质量监督局局长被感动了……不仅没处罚，没封厂，还请他们吃了饭。局长说：“请你们吃饭，是因为我们敬佩你们，也相信你们一定能成就大事。”

　　不过，对金卫东来说，最缺的还是钱。企业生产需要100多种原料，缺一不可。可禾丰没钱，只能靠赊。但打1000次电话，至少有900次被拒绝。有时候能赊一点原料，却要把禾丰所有创业者的简历发给对方。那情形颇有点像文革期间的“政审”。

　　“贫寒家庭办事难。禾丰是一个苦孩子，经历太多了……但禾丰挺过来了。”金卫东说。

　　一起奋斗，一起创业，情同手足。逆境时，互相帮助，同舟共济；顺境时，像梁山好汉一样，大秤分银，小秤分金,一起分享快乐。

　　那么，又是什么力量让他们这么做呢？

　　理想的诱惑

　　《中外管理》：是什么因素刺激你们创业的决心？

　　金卫东：共同的外企经历。那时只要看到外方员工的眼光，我们就有将来打破垄断自己干的想法，中国人不能老是做二等公民。但当时我们缺技术、缺管理，对这个行业缺乏认识，于是便相互鼓励，卧薪尝胆，先给外国企业打工。由于有这样一个愿景，我们便拥有乐观的心态，从来不计较工资，结果反而得到了更多的提升机会。那时候，我差不多是饲料行业权力地位最高的中方雇员。

　　《中外管理》：当时你们的竞争对手是跨国公司，创业成功的可能性非常小，为什么七个人还是毅然走到一起呢？

　　金卫东：当初来沈阳创业，与强大得不敢想象的对手竞争，我们很清楚：成功的几率虽有，但成功得极有可能毫无“意义”。也就是说，一年的盈利可能还没有我们原来的薪水多。但为什么我们还是义无反顾地辞职创业？这就是我们合作至今不散的基础：志同道合。

　　《中外管理》：禾丰最初的目标是什么？后来发生了什么变化？

　　金卫东：我们最初的目标是：打破国际垄断，创民族品牌。这个目标实现之后，我们又提出了“10年成为全世界顶级饲料供应商”。过去10年时间，我们资产扩大了近170倍，今后10年资产再扩大50倍。这意味着禾丰一年将产生1000多万吨的饲料、500多亿元的销售额、20多亿元的利润。在不到20年的时间里要做到行业第一，好像有些不现实，但我认为：创业的目标不能定得太近，否则，到了目的地就不知道下一步该怎么玩了。

　　约法三章

　　《中外管理》：禾丰在创业初期是如何约束团队的？

　　金卫东：这是禾丰发展最为核心的部分。我们相信：合理的制度约束，可以保护团队。在公司章程里我们规定了三件事：第一，七个人都要终身为公司服务，不得从事与公司竞争的饲料行业。第二，任何人违背公司利益，将被取消公司股东股份。第三，我们身为股东，在日常工作中不享有任何特权，而根据业绩被提升、免职乃至开除。但如果是公司原因，则可以享受股东待遇。

　　《中外管理》：禾丰最初是借钱办起来的，每个股东并没有拿出真金白银。那么钱还上以后，股份是如何分配的？

　　金卫东：谁的贡献大，谁的股份多。七个人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五个人各占10%。现在我又降到20%左右，拿出股份分配给了新进入的优秀核心员工。

　　《中外管理》：你的股份降到这么低，你不怕有一天其他股东联合罢免你吗？

　　金卫东：如果他们这样做可以使企业利益最大化，那么罢免我就是正确的，我就得被罢免。如果无论我干得好坏，谁都不能奈何我，这样的制度才是失败的！那样，我们的创业团队也就绝不可能同舟共济、同甘共苦到今天。

　　普通人的乐趣

　　采访快要结束时，金卫东告诉我们：他昨晚上与同学打麻将了。作为一个成功的商人，金卫东庆幸禾丰团队有三样东西没有丢：没有丢掉健康；没有丢掉品性――一如原来的好恶及普通人的心态；没有丢掉情义――无论富贵贫贱，依然跟过去的同学、朋友一起玩，彻夜长谈，互相嘲讽，围桌打麻将，赢了就请客吃饭。总之，享受普通人的乐趣。□

　　旁观者清

　　“长寿团队”需要做对什么？

　　打造一个成功而长寿的创业团队，需要哪些元素？他们要经历哪些致命的关卡？

　　领军人物的权威，团队民主的争吵，制度之外的感悟，友谊、信任与文化的凝结……许多种因素、许多种组合，决定着企业的生命周期。我们希望圈里圈外的分析能解开创业团队长寿之“谜”。

　　    蜥蜴团队长官兼首席顾问官何坊：

　　团队在开放中做久

　　中国有两句俗话。一句是：一个好汉三个帮；还有一句是：合伙买卖难做长。

　　前一句是说没有团队就难以成事，后者表明合作长久是个自古以来的老大难问题。禾丰的十年发展历程，说明了一个团队是否能成功发展壮大，主要原因之一就是团队是否开放。金卫东的成功正是团队开放的成功。具体表现在：

　　开放的工作氛围。说到团队，众人都希望自己所在的团队有民主、平等的氛围。金卫东在打工时形成的威信，确立了他在禾丰的核心位置，但他没有搞一言堂，而且允许大家相互间有“坦率地争吵”，“会争吵”的开放式工作氛围，是禾丰形成凝聚力的重要原因之一。

　　开放的股权分配。在利益的分配上，金卫东没有被巨大的物质利益所诱惑，而是实行股权开放，谁的贡献大，谁的股份多。自己只占35%，他放下了常人难以做到的私心杂念，从而留住了人才。后来从35%又降到20%，这种股权开放的做法，摊薄自己的收益，但却吸引了团队成员，这正是禾丰十年没散伙的核心原因。

　　开放的职务。股东不享有任何特权，完全根据业绩提升、免职、开除。这种职务的开放从制度上保证了团队人员凭能力上岗，保证了人才的使用，最终保证了团队的健康发展。在企业的发展中，往往有些创业的元老跟不上企业发展的步伐，面临淘汰。开放的职务适时的新老交替，避免有些职位被无能者长期霸占。

　　一言以蔽之，正是开放的观念、心态、做法，确保了禾丰团队的凝聚力和战斗力。而在管理上，也只有开放的团队才是进步最快、发展最好的团队。

　　    北京云峰营销公司董事长范云峰：

　　事随势转，本色岿然

　　“一起失败，一起成功”这八个字的背后就是“同富贵、共患难”。这是国人最真诚、最朴素的人文思想。从古至今，中国人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企业的创业发展过程中能否共患难，怎样同富贵，又是一个十分深奥的话题。

　　首先，基于“共识”。志同道合，走的路才会相同，哪怕是有天大的困难，合作伙伴们都会相互扶持，情同手足，分担着创业的痛苦，享受着创业的乐趣。

　　其次，理于“共事”。做人德字当前，做事则应制度在先。在制度层面，两家公司同样遵循了“制度不是给哪个人定的，它需要所有的人共同来遵守”的原则。无论是禾丰的约法三章，还是联邦的分配三原则及最初的公司章程，无一不是为共事做出了最好的支持。

　　再次，敏于“共势”。企业的生存取决于市场，企业的快速发展则取决于“造势”。就像鲤鱼跃龙门一样，必须借助几个浪头才能跃过去。而企业要跳过市场的“龙门”，只能自己“造浪”、“造势”，最终形成的是自己的品牌。也就是说，品牌的形成是企业必须越过的“龙门”。　　

　　最后，久于“共世”。企业要想长久的屹立在市场中，功成名就的企业精英们如何保持一颗平常心至关重要。这取决于企业创业者的思想境界及公司文化。我们可以看到，无论是禾丰还是联邦的总裁，都没有因为成功就丢掉了自我，仍旧保持原来的生活作风，不忘本，不忘自己仍然是一个普通人。

　　振邦集团董事长周建良：　

　　警惕制度化的“盲点”

　　长寿团队有三个条件是必须具备的。

　　第一，他们的价值理念是一致的。大家对同一事物的判断是一致的。如果不一致，很容易削弱一个团队的凝聚力。第二，在这个基础上形成一个愿景目标。第三，将该目标变成制度。

　　有了这三条可以使一个团队长寿，但并不是绝对的。这时候，我们最容易忽略制度化的盲点。

　　第一个盲点，“我是对的”。这是中国文化的特点，中国企业也不例外，高层管理者中容易形成这样的思维。管理者的判断不是按价值观来判断，而是强调自我。制度的管理变成了自我情绪的延伸。这也容易造成团队的分裂。因为大家不是为一个目标做事情，而是在为一个人――老板做事情。

　　第二个盲点，“只讲外部营销”。价值观、制度、文化都有了，只是一种表象，我们有时候只注重向我们的客户推销理念，往往会忽略了对内部员工进行理念推销。其实内部营销非常重要，价值观没有得到大家的认同，企业的裂缝已经产生了。压力大到一定程度时，就会分崩离析了。所以，企业在启动决策机制的时候，仅仅靠投票产生结果，其实也使团队之间的友谊与信任被削弱。如何才能在投票之间达到共识呢？内部营销工作不能少。

　　第三个盲点，“老板差异化能力短缺”。在一个企业里，稳定靠制度，但发展还是要靠老板或者团队核心人物。老板与众不同的地方，是要能看到企业发展的方向，在关键的时候推一把，而不是时时刻刻与大家混在一起。要不然，一个企业就会“群龙无首”。领袖是干什么的？就是带路，把企业引向一条正确的路上去。

　　百龙集团总裁孙寅贵：　

　　有约在前，基业常青

　　一个创业团队的构成，若基于亲缘、同学、朋友，那么其初期活力往往高于普通以资金、技术为纽带构成的企业团队。但其后的持久性与稳定性，却往往会反过来，后者要好于前者。这主要根源于：

　　1.前者多数是建立在一定感情基础上，而后者往往有具体、明确，甚至不近人情的条文约定。 2.前者存在一个彻底转换角色的困难，比如从哥儿们变成股东，而后者则完全是一步到位，没有历史负担。

　　为此，对处于创业阶段的团队，我有两大秘方：

　　第一，就是我母亲传授的：要想伙计长，天天算伙帐。吃得起亏，能够做一堆。此寥寥数言，我却认为可以受用终生。

　　第二，则是我自己悟到的：发达国家的昨天，就是我们的今天。所以，我们管理者要虚心学习，做个性演员，彻底适应社会发展，随时努力制度创新。争取中国的明天，成为发达国家的后天。□

　　同道思绪

　　分合之机，尽在适逢其时

　　宁波沁园环保科技有限公司董事长 叶建荣

　　《中外管理》是一本很深刻的杂志，这次让我做点评，我很想借此机会，认真思考、学习一下。

　　树大分枝，这是我们中国人几千年的逻辑。创业与朋友情谊，这是一对难分难离的矛盾，就算像联邦、禾丰这样少有的几个朋友、同学围着柱子共同打拼十年、二十年的企业，我相信他们也一定处理得很不容易，也一定有过“合时容易、分时难”的困惑。

　　“分”清之后，迎来tcl

　　说来也凑巧，在我创业的道路上有过三次分家。

　　而今年国庆节以后，沁园整合资源的第一个横向合作项目就要实施。合作方tcl定于今年10月7日派管理团队进驻沁园最大的生产基地，合作成立宁波tcl沁园智能电器有限公司，tcl以51%控股该企业。

　　沁园、tcl有独立的研发和营销机构，而宁波tcl沁园智能电器有限公司是一个联合的智能家电生产基地，只生产沁园、tcl两个国内品牌的产品和承接出口业务，是纯粹意义的生产基地联合。这在国家宏观调控、原材料暴涨的今天，无疑是联合采购、资源共享、管理共享、统一配送的一种绝妙手段，这种方式的资源整合可能在国内家电行业还是首例。能顺利地同国内这样著名的大企业整合平台，应该说与以前的“分”是离不开的。

　　三合与三分

　　1989年刚下海经商时，我与一位亲戚买了几台注塑机，那时候接业务主要是靠关系。后来我把小厂让给了亲戚，自己去寻找新的项目。

　　1992年第二次与人合作，我做厂长，朋友做副厂长，朋友比我大20岁，思路也很多，那时候真可谓同甘共苦，毫无怨言。我们两个都没背景，也没有集体企业基础，一切从零开始，给人家做塑料包装盒。好不容易开发成功一种外形漂亮点儿的产品，没供多少货就被别的关系户抢走了业务，甚至连专利都被别人抢注了。在90年代初，做配件如果不搞关系，那你就站不稳脚。以后我们一起偷学技术，办起了工艺植绒厂。这个项目效益很好，但是规模做不大，当时很多人想学这项技术，我的想法是把这项技术直接转让给20多个客户，掘一桶金后再找新项目，而朋友的意见是要靠这个项目为两个孩子成家以及为自己养老。意见没办法统一，我也没法安心每年去分几万元的红利。最后我再次选择离开自己一手创办起来的企业，但保存了十分珍贵的友谊。而朋友果然实现了他的心愿，直到现在还经营着这个效益很好但规模做不大的企业。

　　第三次合作是与我妻兄一起开发净水器，即沁园的前身，我做董事长，他做总经理。企业办起来三个月，都想做领导的个性很快促成了我们的分手。这一次我没离开，而是把专利技术与资金做了合理的分配，支持他另外去办企业。正因为这个明智的决定，使沁园在后来的发展中走上了科技型企业的快车道。

　　分，为了日后的合

　　创业初期的合作伙伴，在企业渡过生存期而发展到一定层次时，出现经营理念、经营方式的矛盾、分歧，这是难免的，也是正常的。我很庆幸在以前的道路上有过这样几位亲密战友，我们至今都是很好的朋友。以后企业发展了，肯定会有更多的分分合合，这是创业常有的必然。

　　当然，建立现代企业制度是中国民企分分合合以后要走的一条必由之路。从正泰的家族股权稀释，从而以较少股份控制了一个庞大集团为例，我们就不难发现产权明晰、股份合作的现代企业制度以及现代企业经营战略已经逐渐被中国民企所认知。

　　过去，我的创业道路上的三次分家，其实就是一个民营企业家在不断尝试、不断创新、不断超越的过程与手段的缩影。

　　而今天沁园公司与tcl的横向联盟，也是基于同一个目的，即共同形成更强的市场竞争力。未来两年中，沁园公司将完成企业股份制改造，建立产权明晰的现代企业制度，从而实现公司的第二个五年计划。所有这些都在说明一个问题：分与合，并不是市场经济的源头和尽头，而是企业发展的一种必然手段。辩证地讲，分是为了以后的合，合也是为了以后的分。但值得我们注意的是，无论是分还是合，企业都要在适当的时候进行.