40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人20年来却总是领先于时代

　　过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。

　　联想收购ibm的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易――虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和tcl这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

　　这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国it产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像fortune杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”

　　柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

　　可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

　　更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的dna。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。

　　20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为2004年第三财季，联想在整个pc战场上整个扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 况好转但还表现不出来，如果第四季度真的做得好的话，就真的表明变革成功了。”