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企业CEO管理九大辩证哲学
网址:www.cssqt.com 编辑:长沙社区通 时间:2011-12-23 点击:

  

  《吴子兵法》中有言:“因形用权,则不劳而功举。”因地制宜、因势制宜、因情制宜,是辩证法的重要法则,是CEO的重要思维方法。

  辩证一:冒险与保险

  CEO不是种庄稼,“种瓜得瓜,种豆得豆”;也不是做数学题,一加一得二,二加二得四。它是一个充满变数的领域,是一个遍布不确定因素的过程,目标常常表现出很大的弹性,结果也往往具有很大的未知性。因此,领导企业没有天衣无缝,没有万无一失,没有百分之百的“保险”。所谓“零风险”只是一种良好的愿望而万难达成,追求工作方案的尽善尽美和成功的十成把握是不现实的,结果只能是贻误时机、止步不前。因为“不走路才可能不摔跤”,任何机遇都不会无限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得万般周详的情况下做出决策称作“冒险”,那么这种敢冒敢闯的勇气、敢为人先的气魄、当机立断的果敢,不仅是必要和必须的,而且是值得推的。

  当然,“冒险”不等于盲动,没有“零风险”不等于没有“低风险”,没有“绝对保险”也不等于没有“相对保险”。朱可夫在《回忆与思考》一书中说:“战争经验表明,冒险是需要的,但不能随意妄为。”要有敢冒风险的精神,也要有预见、防范和规避风险的意识,把敢于冒险的勇气和科学审慎的态度结合起来,把大胆的行动建立在周密调查、敏锐洞察、深入研究和辩证思维的基础之上。遇事要多问几个为什么,多想几遍怎么办,多列几种可能,多做几套方案,弄清楚何时险、何处险、何种险、何度险以及何以避险、排险,做到“三思而后行”,积极而稳妥。

   辩证二:减法与加法

  CEO千头万绪,若不分主次,眉毛胡子一把抓,很难取得良好绩效。因此,要善用“减法”,有所为有所不为。不要越俎代庖,包办代替应由下属履行的职责,“举轻若重”、事必躬亲,而要把在纷繁具体的事务中投放的过多精力“减”下来,统揽但不包揽,督办但不代办,“集中兵力打歼灭仗”,把主要精力投放到分析形势、把握趋势、策行大事上。不能只忙收割、不忙撒种,而要着眼长远、规划未来;不能只忙种树、不忙育林,而要统揽全局、协调各方;不能只忙手脚、不忙大脑,而要跳脱事务、研究战略。“减法”要做好,“加法”也要运用得得心应手。要善于统筹协调各个方面、各个环节、各个领域的工作。不能只忙指挥、不忙情报,而要耳聪目明、把握主动;不能只忙驾车、不忙加油,而要以人为本、完善机制;不能只忙有形、不忙无形,而要塑造精神、鼓舞士气;不能只忙照明、不忙充电,而要学习提高、增长才干;不能只忙内向、不忙外向,而要海纳百川、博采众长。

   辩证三:直接与间接

  《孙子兵法》说,“知迂直之计者胜。”迂者,弯曲也;直者,近直也。两点之间直线为最短距离,比任何曲线都短。这是数学常识,人人皆知。但在领导工作中,看似最直接便捷的线路未必是最“短”、最有效的线路,有时可能恰恰相反。英国军事理论家利德尔·哈特在《间接路线战略》一书中说:“从战略上说,最漫长的迂回道路,常常又是达到目的的最短途径。”老子所说“枉则直”,弯曲中蕴涵着平直,说的也是迂直之间的辩证法。领导工作涉及人财物事各个因素,要兼顾上下左右各个方面的关系,还要综合考虑历史与现实、宏观与微观、当前与长远的协调和平衡,是一项系统工程,其目标实现的多种可能和指向目标手段的多种组合,决定了实现目标过程的多样性———或者是直接的、简洁的,或者是间接的、迂回的。在领导工作中,处理直接与间接关系的事情是经常发生的。到底用间接的方法还是直接的方式,要根据当时、当地、当场、当事人的情与势确定。

  辩证四:有限与无限

  在领导工作中,无论是领导者自身,还是领导者面对的环境,都是有限的。任务目标的确定必须考虑到主、客观因素的制约。因此,工作中切忌脱离实际的好高骛远、好大喜功,追逐现有条件下根本无法达成的目标,下达部属根本无法完成的任务,奢望“一口吃个胖子”。睿智而科学的态度,是根据现实的资源状况,量体裁衣,按米做饭,科学地确定目标任务和标准要求,理智地确定方法手段和实施步骤,使各项工作建立在实事求是的基础之上。

  清醒认识现实资源条件的有限性,是理智的、现实的态度;充分认清自身的潜力所在,追求有限资源的效益最大化,则是科学的、积极的态度。有限的人力资源使用得当,可以发挥“无限”的主观能动性;有限的物质资源运营得当,可以产生“无限”的效益;有限的人、财、物、信息资源组合得当,可以创造冲破“极限”的奇迹。这一点,在历史上的“官渡之战”、“赤壁之战”、“马陵之战”等著名战役,以及当今美国微软等著名企业的发展史中已得到充分印证。当然,“无限”本身也是“有限”的,“针眼大的窟窿”顶多透过“斗大的风”。科学的目标定位,应当是积极而可行、“跳一跳”能够达到的目标。

  辩证五:有情与无情

  领导工作主要是做人的工作,工作的主体是人,客体主要也是人。人是一种感情动物,领导工作也必然是一种“有情”的工作。事业的兴旺发达,饱含领导者的孜孜以求和满腔热情;一个富有感召力、凝聚力、战斗力的坚强团队的形成,赖于领导者和被领导者的真情投入和情感交融。历史上,刘备正是依靠与关、张“桃园结义”的手足之情和对诸葛亮“三顾茅庐”的知遇之情才成就了帝业。宋代学者程颐说:“以诚感人者,人亦以诚而应。”对部属以诚相见、推心置腹,尊重、关心、爱护、信任他们,会产生“精诚所至,金石为开”的效果,使他们的积极性、主动性和创造性激发到极致。

  不过,“有情”是有前提、有条件、有原则的,许多时候需要“无情”。法纪是无情的,原则是无情的,谁触犯了、违犯了都要受到无情的惩罚和处理。毛泽东同志说:“对敌人的仁慈就是对人民的犯罪。”借用到这里:对违规犯禁者的有情就是对循规蹈矩者的无情。其实,“无情”有时恰是“有情”,“有情”却常常变成“无情”。古代不是就有“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行”之训吗?现在不是也有“严是爱,宠是害”、“道是无情实有情”的说法吗?当然,无情并不意味着“无情打击、残酷斗争”,许多时候需要与有情结合起来,原则无情人有情、无情的制度有情地操作。

  辩证六:善良与聪明

  有这样的一个故事:曾经有一个善良而富有的国王,他总是无休止地拿出他的钱来分给穷人,当他只剩下五个铜板时,他被Bie有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆,他想自己无论哪方面都比老婆婆强,就把五个铜板全给了老婆婆。

  这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他:“无论什么时候你总会有五个铜板的,但你要记住,仅有善良是不够的,必须要聪明才行啊!”

  类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年,西安交大的计算机教师荣海下海经商,他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元,不料一次从,而我留下来和女友一起想别的办法。”真可谓啃了熊掌又吃鱼,令人拍案叫绝!这样的万全之策是怎么想出来的呢?关键是他跳出别人为其预置的思维定式,多问了自己一个“为什么”,即“为什么驾车的一定要是我自己呢”?

  “鱼和熊掌不可兼得”的论断,其实是一种非此即彼的形而上学的思维模式。过分强调了矛盾的对立性,而忽视了矛盾的统一性。 管理者的艺术就在于从矛盾对立的两难中,寻找和谐统一。寻找的过程就是管理创新和技术创新的过程。找到了和谐,鱼和熊掌就可以兼得。

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