从达尔文发表《物种起源》揭示出自然界中物种进化的规律以来，"弱肉强食，适者生存"已被广泛的接受。"进化论"的概念已经不仅仅局限于生物学领域，在其它一些领域中也被广为利用。生态是指各有机体之间的关系，以及各有机体生存环境的物理和化学等特征。生态学的主要内容包括：各有机体之间的食物链构成、狩猎及逃生行为、求偶及繁殖活动、以及不同有机体对环境的物理和化学特征的适应程度等。生态系统是由种群的特征、类型、分布及其演变与自然环境相互关系构成的系统,是以生物之间以及生物与非生物之间相互关系为研究对象的。当我们把生态系统的理念引入企业界时，我们会发现一些有趣的东西。

食物链 VS 企业集群：竞争与协同

    生物进化理论是要解释为什么某些生命形式出现而且生存下来，而有些却消亡。能够生存的形式是最适合当前的环境。一个生态种群是指进行类似活动的一系列物种组织，它们行为方式类似，其结果也类似。在自然环境中，比如说在夏威夷，离最近的大陆有2000海里，在这样的隔离带里有专门的植物群和动物群。因为它们有着自己的食物链，维持着整个系统的永续运作。

    组织生态系统是一个在组织所在的社区及其环境的相互作用下而形成的系统。我们称之为企业集群。集群区几乎是每个经济较为发达的国家的一个显著特征。企业集群就是一个地方出现的由某个特定领域出类拔萃的竞争的胜者组成的集合，是特定领域里相互联系的公司和机构在地理上的集中。如美国的硅谷和好莱坞。从价值链角度看，集群区包含一系列相联系的产业和其它重要的竞争主体，向下游延伸到营销网络和顾客，并且平行扩张到互补性产品的生产商，以及技能、技术或共同投入品联系起来的业内公司。最后，很多集群区还有一些政府、大学、研究机构和中介机构，它们提供专业化的培训、教育、信息、研究和技术支持。集群系统所涉及的要素主要包括：顾客、供应商、产品或服务、利益相关者和政府等及其相互的各种关系和活动。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应着它所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。我们已开始用价值网代替价值链来描述企业各项活动和关系。有人借鉴生态的概念提出了战略生态的概念,用生态学的理论来认识企业战略行为，来认识动态竞争条件下企业战略的相互作用机制、原则和发展规律。

    世界零售业大王沃尔玛，当年靠在乡镇市场上以低价格建立生态系统，今天我们不能再把它看作是一家零售商了，它还是一个批发商和物流企业，同时还是一个信息服务公司。沃尔玛和其它的商业生态系统一样超越了传统的商业边界，与几百家组织发展了相互关系。国内的集群区如上海外高桥保税区，以及日益明显的长江三角洲地带。最近，国内的台资企业纷纷往长江三角洲尤其是江苏苏州、无锡等一带地区迁移，这正是集群区企业间的战略协同与杠杆效应的驱动。企业集群新的竞争态势及其作用应当引起各界的重视。

物竞天择 VS 核心竞争力战略： 树与木桶

    优胜劣汰物竞天择已是人所共知。我们知道长颈鹿为什么会那么长的脖子，而一些密集的树木里为什么没有草的道理。对企业而言，新的游戏规则正在生成，而竞争的定义已发生改变：从原来的产品、技术的竞争已经转为生态系统的竞争。

    一些管理学书上经常提到"木桶原理"。说的是一个木桶所能盛的水是由最短的那一块木板所决定，而不是最长的那一块所决定。然而，在社会化分工越来越专业化的今天，这样的说法是否正确？

    如果把木板看作是企业的话，这样的理论和实践早已在前几年被批得体无完肤了，那就是所谓的"大而全，小而全"。如果把木板看作是企业的各项业务，那就是目前很多企业在做的多元化了。如今核心竞争力的意识已经深入企业的各个层面。"核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝、树叶，花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合，核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。其实看看当前国内外企业变革的众生相。管理人员所追求的东西无外就是：从成本中再挤出一分钱，将产品推向市场提前一天，对顾客需求的反应再快一点，将质量再推向更高的一个等级，再夺取另一处的市场......。变革手段也多种多样：价格战、合并与收购、资本运作等。其实质是对企业的核心竞争力进行识别，决定企业的哪个层面要变革，面对竞争环境的变化，通过一系列手段，达到提升核心竞争力，使企业拥有持续的竞争优势的目的。因此，核心竞争力是变革的出发点和落脚点。

    中国惠普有限公司总裁孙振耀曾在"2001年经理世界年会"上对新经济的管理创新发表了独到的见解。他认为，在快速变化的环境中只能做出唯一的抉择，那就是不断的创新改革。为此，惠普提出了"改变生态环境"的理念。改革是所有企业都必须面对的问题，但如何面对改革，怎样适应生态系统，是大多数企业的困惑。形象地说，过去的生态环境就像沙漠，企业就像"沙漠之舟"骆驼。现在，惠普积极倡导改变生态环境，把沙漠变成草原，由此即便是最优秀的骆驼也必然要发生变化。只有变成凶猛的狮子才能更好地生存。

    组织为生存而斗争或竞争。多元化战略和专门化战略将为生存而奋斗的组织形式区别开来。拥有广泛领域的组织，也就是说那些提供广泛的产品或服务或者服务于广泛市场的组织实行的是多元化战略。提供范围窄小的产品或服务或者服务于窄小市场的组织实行的是专门化战略。

    一般说来，实行专门化战略的公司在它所控制的狭小领域里比实行多元化战略的公司更有竞争力。但是，后者在其它领域所拥有的空间使其一定程度上避免了环境变化的影响。而且，由于产品、服务及顾客的多样性，实行多元化战略的组织能够在内部重新分配资源以适应变化着的环境，而实行专门战略的组织却不能。由于实行专门化战略的组织经常是小公司，所以有时它可以行动更快，在适应变化着的环境时更加灵活。

    另外，值得一提的是企业应当影响环境战略还是适应环境战略？这主要决定于其面临的环境不确定性的程度和本质。当企业面临高度不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略。当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择。 优胜劣汰 VS 组织结构：狮子与瞪羚

    在非洲的草原上，每天太阳从地平线上升起的时候，跑得最慢的瞪羚要比跑得最快的狮子跑得快，否则会被吃掉；而跑得最快的狮子要比跑得最慢的瞪羚快，否则要饿死。因为，不管是瞪羚还是狮子都必须不断地奔跑。这个故事真实地反映了自然界残酷的优胜劣汰适者生存的游戏规则。

    生态规则引伸到组织的形式。组织的形式是组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地，即唯一的环境资源和需要的领域。组织变化的能力受到很多条件的限制，比如对工厂的巨大投资、设备、专门人员、有限的信息、固有的观点、被组织的成功历史所验证了的现行的组织方法及改变公司文化的困难等。然而全球化的竞争和信息技术的组织变化增加了变化的速度，组织必须更快更好地适应环境。

    根据生态学的观点，变化着的环境决定种群中的哪个组织生存或失败。其假设是单个组织的结构有惰性，难以适应环境的变化。因此，当迅速的变化发生时，老的组织容易衰退或失败，而出现能够更好适应环境需要的新组织。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，它需要对特质资源进行稳定、有效地利用。然而，现代的组织却是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理思想和信息的，组织中的每一位成员都以知识为基础，像瞪羚或狮子一样不断奔跑，不断学习，并且能够识别和解决在其活动领域中出现的问题。因此，在这个新的管理秩序中，管理的责任是创造组织的学习能力和适应能力。这便是学习型组织、网络型组织或者说生态型组织。这些组织不存在单一的模型，它们是关于组织概念和员工作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考，这些组织结构表现出对环境的自学习和自适应的功能。