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提高会议效率的“秘诀”
网址:www.cssqt.com 编辑:长沙社区通 时间:2011-12-23 点击:

  

会议经营力

    虽是全球第二大经济体,但日本连续十几年深陷不景气困境,经济发展动力大不如前,甚至有持续萎缩、负成长的隐忧。同样是经济大国,美国就不曾出现如此长时间的走下坡,许多人因而怀疑,难道日本人都没有努力思索改进、找出解决之道?

  努力当然是有的,这点不用怀疑,日本人特别是企业经营者一向认真,他们重视「耻」的文化,严格自我要求的程度,绝不下于早期武士。然而,从90年代初期泡沫经济破灭以来,挣扎这么久的日本经济,仍苦于找不到解决良策,尤其每年近万家企业被购并或倒闭、失业率居高不下,无计可施的企业经营者与干部因而怀疑,找不到「药方」,会不会是因为「寻找解决方法」的「方法」本身,出了问题?

  简单讲,通常遇到问题需要解决,企业管理阶层都先想到:开个会吧。然而,这正是元凶所在。因为许多会议极端没有效率,不只找不出好点子,形成不了具有实践效益的共识,更严重浪费了员工的时间。不幸的是,部门内的工作会议以及跨部会联席会议、研讨会、技术观摩会……,一个星期5天都在开会的,大有人在!

日本企业热烈风行「会议革命」

  痛定思痛,为了避免继续陷入没有效率的会议泥淖,日本企业界最近吹起一股「会议革命」风。熟悉日本企业文化的人士指出,若这波会议革命风潮能彻底且生根,将是战后以来日本企业经营管理的最大蜕变与提升,日本经济不久的将来浴火重生,便不是梦想。

  这股会议改革风从何吹起?事情得从著名学者斋藤孝写了《会议革命》一书说起。话说斋藤专攻教育理论与沟通学,虽然只有43岁,但东京大学出身的他至今已有超过10本大作,都备受瞩目。在《会议革命》(2002年10月出版)之前,他陆续推出3本推广优美日文的著作,包括《令人忍不住想要大声朗读的日语》以及《理想的国语教科书》、《读书力》,引起全日本全国各界热烈反应,每册都有近百万本销售量,还有无数教育与文化团体针对「日本人应当读怎样的日语文章?」、「哪些日语文章非读不可?」等议题,展开热烈讨论。话题人物斋藤孝因此成为媒体注目焦点,许多演讲与讨论会都可看到他活跃的身影。

  斋藤石破天惊地喊出「会议革命」,不只批判日本企业开会效率低落的弊病,更挑战日本人数百年来集会重视「排行论辈」的习惯。换言之,虽然《会议革命》推出后,最热烈的回响来自企业界,但日本人即便日常生活,会议也无所不在(校友会、母姊会、社区发展协会、各式各样的「同好会」……),现在经过斋藤点醒,大家终于发现过去的会议浪费太多生命、错过许多可以把事情做好的机会,因此对斋藤这本书无不赞赏、佩服有加。

你们公司开会有效率吗?

  也许有的读者会质疑,会议效率好不好,标准何在?而且,即使会议不是很有效率、与会者抱怨连连,但只要公司能赚钱,又有何妨?针对这类疑惑,斋藤并没有正面回答,因为企业赚钱有各种原因,但如果开会没有效率成为企业经营失败凶手,当然就得发动「革命」。至于开会效率优劣的评鉴标准,《会议革命》首先提出以下「你们公司开会有效率吗?」评量表,供读者参考。

  表一、你们公司开会有效率吗?  1.是否有与会者分心(在桌上涂鸦或者打瞌睡)。  2.会场中有人不提建议,却一再批判别人的点子,做负面评论。  3.出现一个人废话连篇而其它人意兴阑珊的情况。  4.会议结束后才突然想到「今天的开会结论是什么?」5.明明参考信息都已完备,会议主席却不做结论,而决定「下次再讨论吧。」  6.会场中有人还不知道开会目的  7.会开了半天,既无结论,也没人提出新点子  8.与会人数太多,根本无法讨论事情  9.发言品质太差,没有理性讨论,只能比谁大声  10. 采取类似「宫中御前会议」作法,职位愈高的人座位愈靠近主席  11.没有事先做摘要也没有提供白板,讨论变成泛泛空谈  12.有一种「还没开会就先有结论」的感觉  13.只要用e-mail就可完成报告与确认的工作,却大费周章召集许多人一起开会  14.报告与资料说明耗时太久,讨论重要事项的时间明显不足  15.有人提出意见,就被批评「那你去做呀」,会场气氛冷淡,没有人愿意多言    出现【表一】的任何一种情况,就足以证明您参加的会议效率与品质有待改善。如果不幸打勾的格子超过一半,恐怕您所属企业或团体,开会文化已经病入膏肓,非进行大手术无法拯救。

  总之,这份评量是表是相当有用的「温度计」,可充分显示会议的「冷热」。然后具体地讲,就斋藤的观察,日本企业界开会常见如下弊病:

  1.与会人数太多,还得一个一个轮流报告。  2.事先准备工作不足,没有备妥所需资料,或者资料太庞杂,未能提纲挈领指出重点。  3.会议多半有点强迫性质,能自主决定是否参加的很少。  4.会议没有明确目标,只说要开会,到场才开始思考要讲什么。  5.开会时间过于冗长,气氛沉闷、令人想睡觉。  6.开会空间给人不舒服的感觉,有的地方太小,有的气氛冰冷。  7.会议主持人技巧太差,出现群龙无首或一个人握着麦克风不放的状况。  8.会议结束了,却没有得到具体结论。

提高会议互动的「密度」

  开会是企业解决问题的重要方法,只要与会者充分了解议题、积极提供意见,便可享受解决问题的快感。所以按理说,开会应当是令人期待或者快乐的事情。然而正如前述,日本企业开会有八大缺点,也许国情不尽相同,但台湾企业开会似乎也有类似毛病。

  最大的问题是,大家都非常忙碌、工作分秒必争,却得耗费大量时间,开没有具体成果、对工作没有帮助的各种会。斋藤提出一项简单、有效的检验方式,那就是会议内容「密度」够不够的问题。会议的根本作用在于集合众人智能,形成可以付诸实践的点子,如果让与会者枯坐、没有发言、发言次数非常少或者议而不决,这样的会议就是「密度不足」、松垮不实在。

  反之,如果会议大部分时间,开会的人都能持续地互动、交换意见表达自己的想法,这样有足够「密度」的会议,就算成功。但问题是,传统会议就像斋藤批评的,大部分都采取所谓「宫中御前会议模式」,主席独占长方形会议桌一边,与会者分列左右两侧,会议节奏由主持人掌控,谁要说话、谁不说话,都得经过他的同意或默许。在此情况下,每次都只有1个人发言,如果开会者超过10人,就很难达成齐藤要求的「密度」标准了。

会议革命始于座位空间重新安排

  确实,照斋藤这项标准,不只日本,恐怕台湾也很少会议能及格吧。那么,难道斋藤有何解决的秘方与良策,否则《会议革命》怎能引起那么大的轰动,说服大家照着练功,改造没有效率的开会文化?

  确实是有的,斋藤的解决方法很简单,最主要就是从改变空间做起。

  前述,「宫中御前会议」的座位方式,除了一次只能1个人发言之外,更大的弊病是座位靠近主席的人通常被认为较重要,讲话更有份量;反之,离主席较远的人,说话不被重视,久而久之变成不敢开口、陪人家开会。这样的会场不「冷」才怪!

  虽然日本是亚洲最民主的国家,但这样的座位安排还是令人联想到封建遗绪。大凡独裁体制国家,会议多半采取类似座位安排。最近美伊大战,电视画面中海珊政权开会,便是例子。

  所以,为了真正的「民主」,为了释放所有与会者的能量,斋藤大胆呼吁,最好彻底改变座位,其中最重要的是,将桌椅从固定改为可移动,而且放弃长条型大桌子,整个会场全部以不超过两个人肩膀宽度的小桌子组成,如此便可随不同需要,机动改变座位。

第一阶段:一对一纸笔沟通

  会议前半时间不妨让与会者两两一组,针对会议主题各抒己见。因为只有两个人面对面,不会有被众人注视的压力,更容易畅所欲言。而且,只有两个人「开会」,当然没有「不开口」的道理。这也解决了许多会议有些与会者只会「旁观」的问题。

  斋藤细腻地指出,同样是「两个人一桌」,B或C比A好。因为A的情况,两人之间较容易形成「对立意识」,僵化讨论气氛。反之,采取B或C,搭配共同讨论用的纸张,彼此视线焦点可以是对方也可以是纸张,不必一直盯着对方,压力既小,气氛自然容易放松。

  会议革命从改变座位做起,事半功倍。先分组讨论,两人一组最能让与会者畅所欲言。最好搭配「纸笔讨论」方式,沟通与互动状况更好。两人一桌还得注意,B或C的做法比A好。也就是两人与纸张形成等边直角三角形,如此可让气氛轻松,讨论起来更有活力。

将隐性知激荡为显性知

  为什么斋藤坚持小组讨论必须纸笔并用?因为他认为,会议的根本目的是脑力激荡,所以,包括开会程序与座位安排等等,都必须以让开会者充分互动、沟通以及发表意见为最高原则。然后根据斋藤对心理学的钻研,他发现人的智能、知识与观念分为两大类,一种是「显性知」,另一种则是「隐性知」。

  一般人表达意见时,使用的知识与观念,多半是「显性知」层次,也就是当事人所说的内容只是别人讲过的东西。相对的,「隐性知」则是当事人吸收各种观念与知识之后,形成自己的想法与创意,但因为没有适当的表达机会,处于隐而不显状态。斋藤认为,藉由纸笔沟通、一对一相互激荡,可刺激开会者反刍、整理自己脑袋里的东西,获得意想不到的点子与创意。斋藤强调,能让与会者如此发挥的会议,才称得上有价值、不虚耗功夫。他在《会议革命》的后记中提到,国中时期就已养成和别人纸务必使开会者畅所欲言

  总之,会议前阶段采取两人一组、纸笔沟通的方式,可避免一大堆人开会每个人只能讲几句话的缺点,获得许多意想不到点子。当然,因为有参与感,这样的会议不会令人感到冗长、无聊,即使会议人数多一点,也不构成问题。

  此外,前述日本人常见的会议缺点之中,第四与第七的问题也可藉此解决。因为两人一对一纸笔沟通,当事人不会因为顾忌众人的眼光或者害羞而不敢讲话,所讲的内容也会更具体,更有针对性(这是使用纸笔讨论的最大好处)。然后,把这些可贵意见与解决问题的方法汇集起来,会议要有收获、得到结论,就不困难了。

第二阶段:自然形成讨论圈

  完成纸笔沟通后,最好打铁趁热让一对一纸笔沟通的成果彼此融合。此时斋藤建议,会议主持人不妨适度介入,鼓励与会者往讨论最热烈的小组集中,形成一个或数个讨论圈圈。

  除了原先坐在椅子上的两人之外,新加入「战团」的人,即使站着也无妨。不过斋藤提醒,一旦进入第二阶段,会场必须提供足够数量的白板,作为众人沟通意见的场所。

  正如一对一沟通时得有纸有笔,众人聚集讨论必须黑板作为媒介,才能有效聚焦,并且进一步刺激、开发会众的隐性知。

  白板有个无可取代的效用,就是能将众人在第一阶段小组讨论时形成的建议与点子全部列出来,如果需要一一讨论或表决,会很方便。

主持人是会议灵魂人物

  前述两项最重要的改革作法之外,传统会议之所以效率不彰,主持人没有扮演好角色,通常得负相当大责任。

  比如,一些企业主主持会议,老板常侃侃而谈握着麦克风不放,迫使员工产生「讲给他去讲,反正我只是陪坐」的心态。这样的会议不用说,差不多等于白开了。

  另外也有的主管当主持人,很喜欢「借题发挥」。由于娴熟业务,他们喜欢钻牛角尖,专谈一些鸡毛蒜皮的事情。这种「愈熟悉业务者,主持会议时话题愈不着边际」的现象,管理学称之为「芝麻绿豆定律」。

  所以斋藤强调,不论会议主持人还是司仪,最好先告诉自己,自己的责任是在促使「小组纸笔沟通」与「白板团体讨论」顺利进行的前提下,做好表二、表三所列的工作。

  表二、会议主持人基本守则

  1.除非人数很少,否则应限制与会者发言时间,比如,一次发言以3分钟为限。  2.主持人应避免评论发言内容,或者做不必要的引申。  3.应在最适当的时间,将麦克风交给可能提出好想法的与会者。  表三、主持人如何成功经营一场会议?  1.适当地设定讨论题目,以便形成具体结论。  2.适度地安排座位,使得小组讨论与集体讨论时,每个人都可看到该阶段所有开会者的脸。  3.确定会议需要的资料都已齐备,并且做必要的重点整理与摘要。  4.有效掌控会场气氛,不论是两人小组还是集体讨论,都妥善安排,让每个人畅所欲言。  5.座位的安排避免有地位、阶级高低之分。  6.为与会者准备名牌、方便大家相互认识。有人发言时,帮忙介绍发言者的身分。  7.尽量不要让开会的人清一色是男性或女性。  8.不要让与会议主题无关的人进入会场。  9.最好将参加会议者控制在12人以下。  10.提醒自己,会议一定要有结论出来。  11.会议的结论或成果尽量现场做成记录,供会众确认、分享。  12.提供复印机等临时需要的文书服务,并准备预备用房间,小组需要时可派上用场。

放轻松才能激发脑力

  主持人是会议的灵魂人物,表现不佳就会让好不容易召开的会议功亏一篑。斋藤还细腻地提出其它注意事项,包括让会议空间更活泼,避免与会者服装太单调、提供酒精或咖啡时间助兴等等,都是非常有创意的作法。

  斋藤观察许多会议,发现会场空间太沉闷、严肃,容易导致与会者不愿意开口。所以,公司甚至政府单位的开会场所(会议室),不妨布置活泼一点,装饰花草或盆栽甚至喷洒芬多精,让开会气氛更舒适、愉快。

  一般人想到开会,多半是正襟危坐,顶多可以喝开水、吃片点心。但斋藤不认为这样对会议有帮助,如果企业领导无方,开会者一开始就准备打马虎眼,即使正襟危坐,会议同样没有效果。开会既然要激发脑力,前提便是放轻松,而适度的酒精助兴,可说是活泼脑袋的最佳法门。当然,如果是完全戒酒的人,不妨提供中场休息时间,好好泡杯咖啡、放松一下。

  斋藤甚至注意到服装问题。许多企业都有制服,员工开会时,会场颜色非常单调(顶多只有男性与女性两种不同服装)。这样的视觉效果,其实非常不利于活泼脑袋。所以他建议,除非不方便,否则应鼓励与会者穿休闲、自在一点的服装出席。

  最后,大部分企业都有各式各样的例行会议,内容却经常只是报告、说明与「听训」。这正是最被员工诟病、敬而远之的。因此齐藤建议,主管不妨取消可有可无的会议。如果开会只需聆听报告,则以书面或通知即可,何必劳师动众,要大家到会议室排排坐?初次尝试或许会有点风险,但如果能就此取消会议而不至于影响业务运作,必定大受员工欢迎,增进员工对公司的向心力。

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